De kunst van ‘het niet weten’

Posted by on mei 16, 2018

Leiders behoren alles te weten van wat hun ondergeschikten weten en doen. Alles wat je medewerkers kunnen en weten, moet jij ook kunnen en weten. Toch?

Of…

Gaat leiderschap over het niet weten van het antwoord? En is het zo dat leiders juist in staat moeten zijn om de intelligentie, het talent, de ideeën, de oplossingen en de energie te ontketenen uit het team (of zelfs uit meerdere teams)?

Of beide?

Wat vind jij? Neem even een minuutje om een eerlijk antwoord voor jezelf te bedenken. Vanuit welk paradigma werk jij?

Jaren geleden gaf ik leiding aan 4 afdelingen. Ik had zelf ervaring met het werkveld van 3 afdelingen. Van 1 afdeling helemaal niet…

Aan het hoofd van die afdeling stond een man die mijn vader had kunnen zijn; door de wol geverfd en goed in zijn vak. Iedere keer als we een ‘bila’ hadden, was ik gespannen. Immers, wat kon ik toevoegen aan zijn kennis? Hoezeer ik me ook inlas in zijn onderwerpen, seminars bezocht om mezelf bij te spijkeren, gesprekken aanging met experts; ik liep altijd een kilometer achter hem aan. Onze bila’s waren dan ook niet echt inspirerend. Geen van tweeën kwam er wijzer uit, was mijn beleving van zo’n gesprek.

Totdat hij op een dag met een probleem kwam. Ik luisterde. Ik stelde verdiepende vragen. (Ik heb er tegenwoordig mijn werk van gemaakt;-) Ik gaf hem feedback en zette hem aan het denken. Hierdoor was hij in staat om van zijn gebaande pad af te wijken en zelf een nieuwe oplossing te bedenken voor de situatie. Hij bedankte me voor het gesprek en zei dat hij er veel aan had gehad. Hij wist wat hij ging doen.

Wow!!!! Ik had waarde toegevoegd door ‘niet te weten’. Door het antwoord in hem te ontketenen. Door zijn potentieel vrij te maken, als het ware. Vanaf dat moment liet ik mijn paradigma ‘dat een leidinggevende alles hoort te weten van het werkveld van zijn ondergeschikte’ los en werd ik een beter leidinggevende. Door de kunst van het niet weten.

Nu is dit een simpel, bijna één dimensionaal voorbeeld. Een voorbeeld van jaren geleden. De manager die een 1-op-1 heeft met haar medewerker.

Tegenwoordig is het misschien nog wel ingewikkelder. Immers we werken steeds meer in netwerken van teams. De teams doen binnen hun setting hun eigen ding, maar ze werken ook samen met andere teams. In dat netwerk werken ze aan een project. Als het deel van inkoop af is, stappen zij eruit en stapt verkoop er bijvoorbeeld in. Als het project af is, wordt het team ontbonden en bij een volgend initiatief kan er een nieuw netwerk ontstaan, met weer een andere samenstelling van teams.

Dat betekent dat je als manager steeds in andere settings zit. Met andere teams en je dus met andere kennis, expertise en vaardigheden te maken krijgt. Het lijkt me bijna onmogelijk om alles te beheersen, te weten.

Dan wordt het belangrijker om kennis te kunnen ontsluiten. Een nieuwe vaardigheid, competentie voor managers dus. Onderzoek wijst uit dat slechts 21% van de executives zich vertrouwd voelt met het bouwen van cross-functionele teams en hoe ze ermee moeten werken.

Mede door de netwerken van teams is leiderschap geen individuele sport meer, maar meer een teamsport. Het antwoord komt niet van 1 leider, maar van het collectief. In die hoedanigheid stuitte ik op de quote dat leiderschap niet zozeer gaat over ‘het antwoord weten’, maar meer over het over de capaciteiten beschikken om de collectieve intelligentie en inzichten van groepen / teams / organisaties vrij te maken. Om het collectief in zijn kracht te zetten en te faciliteren. De leider moet in staat zijn om te bouwen en te creëren vanuit het collectief.

Maar er blijft behoefte aan leiders die beslissingen nemen. De nieuwe leiders ontketenen het talent, de intelligentie, de creativiteit die in diverse teams zitten. Zij spiegelen dat af aan het grotere geheel; de koers die ze aan het varen zijn en de doelen die we met zijn allen moeten behalen. Zij houden in de gaten waar de focus dient te liggen. Zij nemen de ingrijpende beslissingen.

In hoeverre ben jij in staat om de wijsheid uit teams te halen, te combineren met andere kennis en wijsheid en te toetsen aan de koers die je vaart?

Laat een bericht achter onderaan mijn blog of neem contact met mij op.

Groet,


* Inspiratie verkregen uit werk van Marita Fridjhon

4 Comments

  1. Interessant en relevant artikel Nicole! En zo waar. Hoop dat veel vakgenoten/leidinggevenden er inspiratie uit halen en zich om de zoveel tijd niet alleen afvragen waarom ze leidinggeven maar ook waarom hen leiding wordt gegeven. Hartelijke groet

    • Dank je wel voor je reactie Monique. Mooi hoe je het tweerichting verkeer en van elkaar leren beschrijft.

  2. Aangeven dat je iets niet weet, ofwel de moed om het niet te weten, vraagt van ons lef en kwetsbaarheid. Die combinatie ontwapent bij de ander en zorgt vaak voor sympathie en zelfkracht. Immers, niet aangeven wat we niet weten lijkt op: iemand ‘die altijd alles weet'(en zo’n persoon bouwt uiteraard een muur om zich heen). De attitude van moedige kwetsbaarheid, waarbij je een responsieve houding aanneemt, nodigt uit tot synergie. Samen, vanuit openheid praten over problemen, perspectieven en mogelijke oplossingen. Jij kan dat als geen ander. Dank Nicole, voor je mooie stuk. En succes bij al het mooie wat je doet!

    • Dank je wel voor je mooie reactie Mirjam! Het is zo waar wat je schrijft. Als we vanuit kwetsbaarheid of nieuwsgierigheid de kracht van diversiteit kunnen benutten, komen we samen verder. En ja, daar is moed voor nodig. Immers, je moet je eigen idee, angst of belang even los durven laten en erop vertrouwen dat je er samen uit komt of iets beters bedenkt. Misschien dat ik daar nog eens een blog aan wijd ☺

Leave a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe jouw reactie gegevens worden verwerkt.